第二十届EHS峰会圆满举办!

中国古代哲学名篇《道德经》有云:祸兮,福之所倚。2024年,是充满波折的一年——全球经济波动,企业同质化竞争越发激烈,要有所突破似乎格外艰难,但我们始终在上下求索,努力创新。而正如上面所言,“祸”的背后是“福”,是能够脱颖
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第八届EHS法律法规年会--专家访谈分享

来源:共生代     发布日期:2012-03-21     点击数:5586
3月2日,在共生代与环健安共同举办的第八届EHS法律法规年会中,彭小燕讲师与威士博集团EHS亚太区可持续发展总监钱进先生、美国耐克公司北亚区EHS经理邱丰梅女士、资深EHS文化研究人士李双程先生、日资公司三菱电机公司安全卫生事务局局长李建明先生、知名的企业教练郑伟明先生一起探讨“企业文化与成长”!
 


彭小燕老师:

文化认同是企业与员工共同成长的基石,内在的价值观,就是企业的基因。刚才丁总有个问题问得非常好“在座的各位,是否能够对你所在企业的价值理念脱口而出”?这是一个看似浅显但是很值得我们去思考的问题。去年以来,苹果公司在供应链EHS管理方面遭到口诛笔伐,差点阴沟翻船。今年在供应链EHS管理领域,我们也请到美国耐克公司北亚区EHS经理邱丰梅女士。我的问题是,与苹果相比,耐克在供应链EHS管理方面有什么经验分享?

嘉宾1  邱丰梅女士:

很高兴与大家分享一些观点。如果回顾耐克的历史,苹果公司现在在供应链EHS管理方面的危机算是小巫见大巫。在耐克的发展历史上,也曾在大范围内遭遇过环境方面的抵制运动,但是这件事情以后,耐克管理层吸取教训,重新调整了自己的经营理念,just do it就是当时提出来,只要是正确的事情,放手去做。

耐克的EHS管理主要是供应链环节,我们花了许多功夫在供应商的选择上,从它的质量、产能、效率等等各方面,全面评估考核,这里面有一个重要的先决条件,就是EHS必须合格,如果供应商在EHS领域存在问题,如果无法有效解决,耐克将对供应商出具不符合项,甚至是一票否决。供应链EHS管理的这个理念,与耐克公司文化整体理念一脉相承。做正确的事情,放手做,保障了公司维持非常健康的运作机体。

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彭小燕老师:

实际上,安全管理有很多的管理模式,有很多的管理方法,那我们探讨安全文化的时候,一定跳不过阶段论。我们刚才讲到文化的引入和导入,我有一个观点,从一开始公司就是有文化的,只是我们无法给它清晰化而已。有的时候,我们会说老板文化,老板就是企业文化,老板是什么样子,企业就是什么样子,那么在这里面,企业的EHS实际上面对了很多的压力。

今天早上探讨的,在企业最开始的初级阶段很困难,然后才会说,我要升级,我要慢慢好起来,我要承担责任,然后才会说我要当百年企业,我要树立品牌等等。那么在这里面呢,钱进先生是做过附属公司的,他接触到的老板层级的老板也非常的多,各种各样的情况。那么我们在这里就很想了解情况,你如何能够真正的跟老板在同一个路径上,同时还能把EHS推行下去?你要说服老板,还要把EHS进行下去,这件事要怎么做?

嘉宾2  钱进先生:

那么我在这里介绍一下经验。我现在在一家化工企业,叫威士伯涂料。,是一家美国公司。在我接触之前,这家公司发生过3次大的火灾,发生这3次火灾的这两个供厂,一个是在上海市中心的工厂,发生大火把整个仓库烧坏了。另一个是广东东莞的工厂,一桶涂料因为某些原因飞到隔壁的厂,把人家的厂给烧了。那么接手那样一家企业,你会怎么做?这两个厂都是由一个美国人管理的,他是亚太区的营运总监。而且这个人一生只做过威士伯这家企业,从没跳过槽,后年他将退休。

当时我们分析,怎么在这个企业把安全文化推广下去,然后又接受这个观点,然后投资。那么我们主要从几个方面来着手:

第一个方法:让他了解中国的法律。刚才我们黄老师讲的落实主体责任制,把这个责任制分清楚,他的责任是什么。我经常会到他家里去,和他太太一起吃饭,我把这些事情,这些责任告诉他太太,天天都由他太太在他枕边提醒他。他还有一个6岁的儿子,他学中文,我告诉他,安全第一。他学的第一句中文就是安全第一,他爸爸每天回家第一句话就是安全第一。这个是怎么引导人的方法。

第二个方法,我们以前每天开早会的时候,大家把安全总是放在最后来说,先是生产今天的产量出来没有,质量有没有问题,这个有没有省钱,然后最后谈安全。最后没有时间谈。那么我让他改变习惯。先谈安全,安全的问题没有落实的话,不要谈质量,不要谈生产,不要谈其他东西。人都没有办法在这里生存下去,还谈质量干什么。

第三个方法,是站在老板的角度来看,世界上没有哪一家公司是为了把EHS做好而来开这家公司的。我开这个公司为了赚钱的,没有一个人说我是为了安全开公司,而赚钱是次要的。那么要站在他的角度思考这个问题,帮他省钱。省钱有三种方法,你自己可以选择,那么我选择省钱又安全的方法,所以站在他的角度。

第四个方法,我们中国就是有一个领导力。一个什么样的领导就带出一个什么样的团队。那么我也灌输这些思想给他。我说你要是万一你听不懂中文,现在你的形象在这些同志的眼中很低,大家基本上认为你不胜任这份工作,那我现在给你一些领导力的培训,给他输进去很多信息。现在变成了,他什么问题都首先打电话给我,问我这样做行不行。我说你可以不用打我的电话,你可以先平衡“安全行不行,安全行的话,你就做。如果安全不行的话,马上停掉”。这个就是他的领导力,首先把安全放在第一位。在每次做变更之前,他会先看安全行不行,做出调整看安全行不行,那么他才再考虑下一步调整。这个是我对他个人做的输入,对这个他的思想的改变非常大。他去年做得非常好,没有任何事故,目前他已经升职了。昨天我们在上海谈话的时候,他还说是因为安全才使他升职了。

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彭小燕老师:

因为安全升职了,那么在座的各位因为安全什么时候升职?在这里面我们就会去看一下,跟安全有关的一些事情。其实我们在座的每一个人都面对一个问题,就是我们自己怎么样能够把安全的东西真正的带领起来。

刚才钱进讲的领导力,那么我们会发觉,企业的安全不好做,然后我们会抱怨老板不重视,各个部门不重视,你不配合,你水平太低,我怎么办?

然后我们在座的,相信有很多人会有这样一个想法,我找到机会去欧美企业呆一呆。我呆进去了,在座的哪个是欧美企业的,我还问你们一个问题,你呆下去,你还往哪去?你呆到什么时候?你呆到哪个位置上?你如何让自己更好的成长?我们为什么会抱怨?

反过来,如果我们欧美企业的人想要出来的时候,你去哪里?你会发现去到私营企业不适应,因为它没有一套体系,你很难做到。这个时候,其实很多问题就会强化一个问题,你自己的内在力量是不是够用?你自己是不是真的想安全环保健康的事情做到底?你如何让自己的职业发展更加有动力?这个问题,我们问一下郑伟民先生。

嘉宾3 郑伟民先生:

让自己成为专家,成为所在行业的专家,成为沟通的专家,提升影响力。

对我来说,有幸在一些跨国企业工作过,所以能感受到那种力量和文化,我在3M呆了8年。所以呢,对3M在中国的发展,我是非常了解的。包括我们曹先生的工厂,原来工厂也让我们大家上了深深的一门课程,工厂大概投资了两千多万美金,污水处理系统用了六百多万美金,我觉得不可思议。那么作为一个EHS从业人员的话,我相信很多事情会不一样。不知道是因为你还是因为别人而不一样。

同样的在一个领域里面,要有更大影响了,首先要问自己一个问题,你真的是专家吗?如果你不是专家的话,你能影响谁呢?你提的建议谁会听你的。这个是很需要问自己的一个问题。所以我们要达到一个专家的级别。

什么途径让你成为专家呢?这是我们需要解决的另外一个问题。不管你在民营企业也好或是跨国企业也好,有个很重要的问题,你真的认定过什么东西是你的吗?今天谈到格局,一个很好的问题,最近跟很多企业人士在互动,我们一直都练就我们的能力,很多人不断的想获取更大的能力,这很重要,也是一个保障。但是让你真正发挥价值的时候,往往不在你能力的问题,不是你能力超群,你就能掌控生活或者是成为影响一个人的领袖。不见得,NBA很多人会打球,那什么人能影响到总统也会去看球的呢?我相信也不是每一个球员都能做到的。能力都很强, 为什么有些人表现得就是不一样呢?

在人的成长过程里面,除了能力之外,第一个很重要的是心力。心力就是你能给予别人什么的能力,你的给予能力。你能给予什么,有些能给予些钱财,有些人能给予些情感甚至他的生命。你给予的力量不一样,影响的力量就不一样。这跟能力没关系,是你敢不敢给予的问题。

比能力心力更为更重要的一个是我们格局,那什么是格局呢?格局有很多人解释不一样,从我这个角度看格局是关于你觉得什么是你,如果你觉得自己是你,那格局就是你自己,如果你觉得地球是你的,那么你的格局就是整个地球,有时候想想美国人是不是很厉害,他觉得整个宇宙都是他的,所以太空垃圾他都要管。

大家还记得摩托罗拉有个很大的计划叫一星计划 ,后来不成功,因为很多设施没配套好,政府也不支持,结果还成功还不能留在天上,还要取下来,取下来还要花钱,取消来还要花两千多万美金。如果你觉得那个是你的,你就愿意为他付出,你会愿意去为他提供服务,这个时候你用它就用得更好,他就更有姿态把他使用得更好,在企业运作的过程中也是一样,我们要有个平衡体。

EHS在企业里面,不能说重要不重要,你要看成在企业里什么都重要,每个螺丝钉都是重要。我们需要平衡,不能让别人忽视我们的存在,要告诉他们,这个不存在的话会很危险,很多东西都很重要。所以一个企业要运作,要形成,要设计,他一定是设计这是有续经营的实体,他一定是想企业成为一个永动机。只是后来为什么跑不远呢,是因为他不平衡,很多东西这个没处理好,那个没处理好,开始不平衡了,过于去做某些事情,而忽略另外一些事情。

所以邀请大家去提升自己的影响力,提升影响力两个方向就是让自己成为专家,成为所在行业的专家,成为沟通的专家,令你的企业而不一样,谢谢。

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彭小燕老师:

成为行业的专家,成为沟通的专家,沟通非常的重要。有的时候我们会发掘,文化的东西,很多都是通过语言,通过行为,通过肢体,通过表情,通过情感来去影响的。

我们知道一些欧美企业花在EHS上面动不动就几百万,但是我们会发觉日企不完全是这样子,日企的执行力是非常好的,日企的员工的忠诚度却是非常高的,那么怎么样打造这么一个团队的呢,怎么样建立起这么一个有效的执行力的文化,这个是我们很好奇的地方。那么李建明先生呢,在日企呆的时间足够长,足够的资深,跟我们分享一下,日企是如何把执行力的要求,把团队的要求去落实到底的。

嘉宾4 李建明先生:

做安全管理层,你要有一定的地位安全的管理是需要政府的支持,需要总经理的支持。找一个时机把安全文化引进来来。

我在三菱电机,三菱电机是由我来筹建的,刚好今年是18个年头。在这之前,松下也是我引入来广州,其实我前前后后跟日本企业打交道超过了20年。这里很多是欧美企业,还有国营企业的,也很多是日资企业的。很多人的心目中,都觉得日资企业他对安全是非常重视的,他在管理上是很严谨,刚才彭总都说了日资企业的员工忠诚度很高等等,在这里,我也跟大家分享一下。

18年来,我是送走了四任的日本总经理,刚好今天来之前又到我们这一任总经理,他来了刚好两年,月底又走了。日本的高层管理层他们是不断的换,而我到了这个年头就是想办法怎么呆得下去,当然你要管理得好,你要有一定的地位,你要为中国员工做事情。

作为安全管理层,你要有一定的地位,在这个问题上,我就是有点心得跟大家分享的,这个环节也是有关安全文化的事情,我想到一个例子,跟大家分享。2007年,刚上任副局长就打电话给我说需要一个企业,作为一个比较大的平台来宣传安全文化,名字叫做“共筑安全的长城”。我想这是一个机会,于是我就来到三菱公司,搭建了这个平台。

两三年前,我们所在街道,申报国家安全文明社区,当时的局长兼任书记又找到了我,当时我就跟他说“关心员工八小时以外”这个话题,局长非常感兴趣,就以这个为申报安全文明社区主题。到去年有关国家评审专家组就来了,当时专业组的组长问局长是如何关心员工八小时以外的,突然就带上了一个专家组长找到我,这个专家也是搞安全的,而我是安全评价师,大家一聊安全就聊开了。

我想说的是,安全文化从政府到企业,要找到一个合适的时机引入进来。利用好这些机会,跟领导处好关系,而总经理跟领导关系又比较密切,慢慢的我们管安全的也有地位了,十多年前经常有人来反驳,反正你说话就有人来捣乱,慢慢的就喜欢听你了。

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彭小燕老师:

我们留意到安全的管理是需要政府的支持,需要总经理的支持,把总经理带出来是一个很好的办法,其实我们在这里留意到安全管理有很多很多的工具和方法,不同的模块里面都会有很多的方法要去做,我们今天听曹先生讲到很多名词PSSR、 MOC …… 等等,我们会知道这些全都是工具,可是呢很多人会问我,彭老师我们要不要上BBS,我们要不要上行为观察这个课,我们公司适不适合推行行为观察,我们是不是先引进PPM。好,不同的发展阶段,你的公司成熟度不同,企业成熟度不同,会有不同的方法,那到底用什么情况下,用什么方法能够带动企业跨阶段的发展,那我们请去过很多跨国公司的李双程先生来给我们分享一下。

嘉宾5 李双程先生:

我非常荣兴我在EHS里面的感受,给大家分享一下。现在市场上有很多很多的工具,一些企业得到名词以后我们到底用什么呢,盲目引用这些工具,把自己累坏了,把自己混淆了,反而导致管理的下降,因为你得资源是有限的。

刚黄老师讲到安全的三阶段,你首先有本质,你的硬件,这时候做什么呢?安全管理工作,上体系,建立管理文件,员工的参与等等,把这些做好了以后,建立起比较完善的体系,建体系要员工的参与,要领导层的支持,要管理层的参与,才能把这些东西有效的落地。

这个时候涉及到文化的提升,所以讲到刚刚彭老师谈的三个阶段,一种是国外的杜邦的四个阶段模式,咱们国家安监总局在9004、9005两个标准里面提到了六个阶段;《化险为益》栾兴华,也写了自己的模式,另外还有八卦图这种模式。我对于这些模式进行了很多的思考和总结。这些模式都是定性的评价方法,而不是定量的评价方法。文化它就是一个相对的概念来的,那么在不同的文化阶段,我们要导入不同的工具。

最初我们要做法律法规的符合性。如果我们都没有批文,很多违法行为,那你是不是有安全文化,你有,只不过是坏的安全文化。

这样上升到第二个阶段是非常难的。要做法律法规符合性评估,还有法律法规识别出来,证据在哪里,怎么样达到这个要求。

那我法律法规的评估好了,符合了,我有基础了,我要做管理系统了,最初要搞OHSAS18000,因为很多东西可以串一串,你搞完18000和14001,很多人还不知道怎么做,分成不同的模块去做,像GE在安全里面21个模块,我看得最多的是有的分成196个模块,这个当然要看你企业的资源,你企业的投入不同,一点点去做,要讲究方法,不能盲目去做。

第四步,你首先要分析一下现状和流程是什么,国家的、总部的、客户的要求是什么?你现在有什么?满足了多少?哪些是缺失的,有了这些分析,建起来。

第五步要做培训,要做培训举证,做了培训以后最重要是记录,有哪些记录要怎么去保存记录的完整性,做完了还要一个报告,中国有很多法律法规的要求,报告不同的部门,要怎么去报告,我们再做的事情就是内部的审核,内部的检查,看看我们有何差距,把差距找出来了,然后纠正这些差距。

最后的阶段就是四级感应,因为是只有更好的没有最好的,我很多EHS高层做过交流,就是跨国公司没有一家公司敢说他们做到了法律法规的符合性,因为中国也没有一家企业做到,做到这个东西我觉得是很难很难的事情,做完了,体系建得很完善了,体系是要靠人去执行,大家觉得我建了很多体系,出来的结果还是很差呢,为什么呢?因为这些制度没有落地,因为没有很好的绩效评价指标,我曾经做得196个项目里面,PPE的举个例子,可以做出20个评价指标,当然先期性的,后期性的,这些东西需要分配到不同的人,不同的人去参与,去做,就体现了黄老师讲的人人负责,做到安全。

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彭小燕老师:

我们发现196个有点恐怖,不过到底在你不同的阶段用什么,这个真的很重要如果这硬件还没有完成的时候,直接引入行为,员工不踩你的,体系还未建成就引入行为观察,员工不踩你的,如果你领导都不在乎的时候,直接让员工去做,员工也不理睬你,因为你的内在价值观也好,潜规则也好,决定了你的员工会遵循潜规则。那么跨阶段的事情如何去发生,如何从一个小小的实习生如何变成总监,如何在企业里面变成从小作坊工厂,最后变成业界领袖,其实我们每个人心里都有些疑问的地方。

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